到场君说当我们谈论世界流媒体巨头时，网飞（Netflix）总是话题的中心。2019年，网飞凭借《罗马》横扫奥斯卡三项大奖，以及包罗“最佳影片”在内的十项提名。

正在众人叹息流媒体颠覆传统影戏行业的同时，网飞当年已经吸引了凌驾1.6亿的付费订阅用户，同比增长20%，远超分析师预期。《罗马》仅仅是“内容为王”攻势的开头。业内评述，网飞的商业模式是尽可能富厚内容库，当富厚水平到达一定阈值后，内容投入的边际成本增速放缓，来自用户的收入能维持更高的增速，由此动员公司越过谋划拐点，规模经济即显现。另一方面，不停推行动品的高认可度，既能够吸引用户和资本，又能够引起行业顶尖人才不停向内容平台集聚，从而筑成更为牢不行破的“内容壁垒”。

从1998年的DVD租赁公司起家，到如今市值与迪士尼并驾齐驱的流媒体巨头，网飞高速扩张的背后，是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”的文化内核。下面我们将为大家带来网飞首创人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）在《不拘一格：网飞的自由与责任事情法》一书中对于该文化内核的解读。

为了更好地明白书摘中所陈述的内容，我们还在原文后一并附上原华为人力资源副总裁吴开国联合中国企业生长情况为本书所写的导读，希望能引发大家对于人才治理和组织架构设计更深层、更多维的思考。泉源 |《不拘一格：网飞的自由与责任事情法》,长青视野（ changqingshiye）作者 | 里德·哈斯廷斯（左）,吴开国（右）《不拘一格》节选作者：里德·哈斯廷斯2000年头，我和马克·伦道夫（Marc Randolph）来到位于得克萨斯州达拉斯的文艺再起大厦，走进27楼一间庞大的集会室。这里是百视达公司的总部。我悄声对马克说：“百视达的规模是我们的1000倍。

”百视达是一家拥有60亿美元资产的大公司，主要从事家庭影视娱乐业务，在世界各地拥有近9000家租赁门店。百视达的首席执行官约翰·安蒂奥科（John Antioco）被誉为资深的战略分析师。

他认为，如今无处不在且生长迅猛的互联网将会颠覆整个影视租赁行业。这位首席执行官蓄着山羊胡子，穿着一身名贵的西服，面带微笑地接见了我们，心情看上去十分轻松。相比之下，我就显得很紧张了。我和马克一起谋划着一家建立才两年的小公司，通过公司网站出租DVD光碟。

我们有100名员工，订阅量只有30万，而且生长还很不平稳，仅仅去年一年就亏损了5700万美元。所以，我们很希望与百视达告竣互助协议。几个月的努力，就为了获得安蒂奥科先生给予我们的肯定回复。

我们围着一张庞大的玻璃桌子坐了下来。闲聊几分钟后，我和马克就开始先容我们的互助提议。我们提出让百视达收购网飞，然后由我们来开发和运营Blockbuster.com网站，从事在线视频业务。

安蒂奥科仔细地听着，频频颔首。接下来他问道：“如果百视达收购网飞，需要几多用度呢？”我们回覆说5000万美元。听到这个价钱，他断然拒绝了。我和马克只得失望地脱离了百视达。

那天晚上，我躺在床上闭着双眼，脑海里闪现出这样一幅情形：整个百视达6万名员工都认为我们的这个提议十分谬妄，对我们讽刺不已。固然，安蒂奥科也不为我们的提议所动。像百视达这样的家庭影视巨头、行业领军品牌，拥有上百万的客户和巨额的营业收入，另有一位才气横溢的首席执行官，为什么要对像网飞这样刚刚起步、生长也不稳定的小公司感兴趣呢？如果我们自己都做欠好，他们又能起什么作用呢？世界在不停地改变，我们的公司也逐步站稳了脚跟，而且获得生长和壮大。

2002年，距那次碰面又已往了两年，网飞上市了。虽然我们取得了长足生长，但百视达其时的规模依然是我们的100倍，它的市值为50亿美元，我们仅为5000万美元。此外，百视达归维亚康姆（Viacom）所有，而维亚康姆是其时世界上最具价值的媒体公司。

然而沧海桑田，时移世易，2010年，百视达宣布破产，到2019年，仅在俄勒冈州的本德市另有最后一家影视租赁门店。百视达从DVD租赁到流媒体的转型失败了。但对于网飞，2019年却是可圈可点的一年。

我们的影戏《罗马》（Roma）获得了奥斯卡最佳影片提名，并获得了三项奥斯卡大奖，这是导演阿方索·卡隆一项了不起的成就，同时也凸显了网飞向成熟娱乐公司的转变。十多年来，我们不仅乐成实现了从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型，在190个国家拥有了凌驾1.67亿的订阅量，还跻身全球性大型媒体公司行列，有实力制作自己的电视节目和影戏。我们有幸能与全球最有才气的创作者互助，其中就包罗了珊达·瑞姆斯、科恩兄弟，以及马丁·斯科塞斯。网飞掌握住了时机，实现了突破，为观众带来了精彩的节目和影视浏览的全新体验，让人们的生活获得了极大富厚。

影戏《罗马》宣传海报经常有人问我：“这一切是怎么做到的呢？为什么网飞能不停适应生长，而百视达却不能呢？”我们去达拉斯的时候，百视达还占据着绝对优势。他们拥有自己的品牌，影响力庞大，资源富厚，前途无可限量，他们完全不费吹灰之力就可以碾轧我们。

其时甚至连我自己都没有意识到，我们有一点是百视达所不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景治理而不是控制。

这使得我们能够不停地发展，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么差别之处，那就是它不拘泥于规则。百视达并不是一个特例。当工业转型时，绝大多数公司都市遭遇谋划昏暗的情况。

柯达未能从胶卷摄影转变为数码摄影，诺基亚未能从翻盖手机生长成智能手机，美国在线也未能从拨号互联网转型至宽带业务。我自己第一次创业建立的纯软件公司（Pure Software）也没有能够适应行业的变化，因为我们其时的企业文化缺乏创新性和灵活性。纯软件公司是我在1991年开办的。起初，我们的企业文化很不错。

公司其时只有十几小我私家，也做出了一些新工具，好比，有一套用于庞大软件系统的调试工具就曾风靡一时。像许多小型创业型公司一样，我们的行为险些不受任何规则和制度的约束。

如果我们的营销人员想要在餐厅里事情，那是完全没问题的，不需要获得治理层的许可，因为他们在那里可以很利便地给自己倒一碗幸运麦片，这样“有助于思考”。碰上欧迪办公用品搞特价销售，我们的设备卖力人想为我们的员工购置14把豹纹办公椅，她也不必填写采购订单或者获得首席财政官的批准。

纯软件生长壮大以后，我们招聘了一批新员工，其中有些人犯了一些愚蠢的错误，这让公司遭受了不小的损失。每次遇到这种情况，我都市制定一项新的划定来防止错误的再度发生。例如有一次，我们的销售人员马修到华盛顿去造访一位潜在的客户。客户住在五星级的威拉德洲际旅店，于是马修也住在了那里，一晚700美元。

我知道以后很是无语，于是让我们的人事部门拟订了一份差旅报销的规章制度，明确了员工在机票、餐饮和旅店住宿方面可以报销的金额，并划定超出尺度须经治理层批准。我们的会计希拉有一条玄色的狮子狗，她有时会把它带到办公室里来。有一天，我发现这条狗把集会室的地毯咬了一个大洞，更换那块地毯花了不少钱。

于是，我又制定了一项新规：没有人力资源部门的特别许可，事情期间克制带狗进入公司。划定和治理流程成了我们事情的基础，那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人获得了提拔，而许多有缔造力且特立独行的员工却感应窒息，于是他们便去职去了别处。看到他们脱离，我很惆怅，但那时我相信这就是公司发展的历程。

与网飞建立同一时期，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森提出“颠覆性创新”，业内认为，网飞生长史诠释了该观点。厥后，公司泛起了两个新的情况。

第一个情况，是我们的创新跟不上节奏。我们的效率越来越高，但缔造力却越来越弱。为了生长，我们不得不收购其他拥有创新产物的公司。

这就导致业务越来越庞大，规则和流程也越来越多。第二个情况，是软件行业从C++语言转变为了Java语言。为了生存，我们也亟待做出改变。

可是，我们选择并造就的员工已经习惯了遵照流程做事，缺乏创新思维，也没能快速转型。所以，我们无法适应生长，最终在1997年将公司卖给了最大的竞争对手。

接下来，我们便开办了网飞，我希望公司有更大的灵活性，员工有更多的自由和创新意识，而不是一味地防范错误和遵守规则。但我也知道，随着公司的生长，如果没有相关的规则和流程，公司就可能会陷入杂乱。经由多年的重复实践、试错，以及不停的革新，我们最后终于找到了行之有效的措施。如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决议，也更有责任感。

这样，员工事情起来会更愉快，更有动力，公司谋划也会越发灵活。可是，要实现这种自由，你必须有一个基础，即让公司先从以下两个方面获得提升:第一，提高人才密度。

在大多数公司，规则和控制流程针对的都是那些体现纰漏、做事不专业或不卖力任的员工。但如果你规避或者剔除掉这样一些人，你就完全不需要那些规则。

如果你能组建一支险些完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。第二，提高坦诚度。

有才气的人身上有许多工具值得学习。但在一般情况下，讲求客套的人际来往会故障员工做出须要的反馈，从而影响绩效水平的提升。如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成事情，同时对相互卖力，这就进一步淘汰了对传统管控的依赖。

在此基础上，须做好一道减法——淘汰管控。首先，将员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关划定统统可以不要。

然后，随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的司理们“举行情景治理，而非控制治理”，同时让员工掌握这样一个原则：事情不是要费心地取悦老板。最重要的是，一旦你着力营造这样的文化气氛，企业治理便进入了一个良性循环。取消管控将构建一种“自由与责任”（Freedom & Responsibility，简称F&R）的文化气氛，这也是网飞员工经常挂在嘴边的词。

这种文化会吸引许多顶尖的人才，同时又将管控的水平降至最低。实现了这一切，就能让你的公司到达大多数公司无法企及的效率和创新水平。固然，这一切并不是一蹴而就的。

固然，作为一种实验，我们既有乐成的方面，也有失败之处。网飞的生活，和寻常的生活一样，比上面这张龙卷风示例图所展示的更庞大一些。这正是我要请公司外部的人来研究我们的文化，并和我一起写这本书的原因。

我想让一位公正的专家走进我们公司，近距离视察我们的企业文化，研究我们的文化是如何一天天生长起来的。人的潜能，是企业生长的基础动力作者：前华为人力资源副总裁吴开国“当我看着这个世界时，我是灰心主义者；当我审视这个世界的人们时，我是乐观主义者。

”——罗杰斯（Carl Ransom Rogers）记得二十多年前，一家美国照料公司的人力资源专家，曾经给我讲过一个观点，职位越高责任越大，自由度也会更大。没错，决议比执行的自由度肯定要高。今天，随着漫衍式决议的普及，下层员工的自由度已经比原来大幅提高，对于创新型企业，这种变化来的越发迅猛。

华为“班长的战争”，让前方来召唤炮火，就是决议前移的乐成规范。与22年前华为借力IBM的厘革时代相比，今天中国的商业情况，以及与情况互动的人，已经发生了很大的变化。我所接触的企业家中，80后的占比最高。

而企业员工中，90后已经成为了主力军。这帮人从价值观到专业能力，都已经不太像华为早期的“农民工”。

当年，胸怀世界级雄心的任正非，面临一帮刚刚从田里走出来的“庄稼汉”，构想了一套“西学中用”的组织厘革方案：借IBM之力，用长达10年的流程再造，让华为的组织能力比肩外企，大幅提高了“以客户为中心“的组织运作效率。从推动中国企业生长历程的角度看，任正非无疑是伟大的。华为艰难的厘革举世稀有，结果特殊。

向华为学习的铺天盖地，也从侧面说明华为的这条路径依然有效。可是，走向智能时代的中国企业，是否另有其他门路可供选择呢？吴开国在到场学院2019组织专题课上分享奈飞首创人哈斯廷斯的这本《不拘一格》，给出了一条异曲同工之路：就是用不停提高人才密度，并最大限度引发缔造力的方式，让企业在变化的情况中，实现人力资本的指数级增值。我经常给企业家念叨：你必须要做到人岗匹配。而奈飞文化准则的第6条则是：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。

我的明白至少包罗三层寄义：无论是外部引入还是内部选拔，人与岗位的高度匹配，指的不是完成基本事情的要求，还必须能够完成挑战性的重要事情，而且要极其富有缔造力和事情热情。今天高度匹配的人才，随着岗位要求的变化，很快就不再高度匹配了。因此，你必须不停识别出高发展型人才，并助力他们的加速发展，实现人与岗位的动态匹配。

这样一来，许多人一定做不到高度匹配。这个时候，你就必须准确甄别并把这些人快速清理出去。

与华为用流程制度革新人的思路相比，奈飞直接从人下手的方式，同样实现了人力资本增值的马太效应：体现优异的人才数量占比不停提高，体现平庸人才的占比不停下降。这里，哈斯廷斯从开办前一家公司的教训中所萃取出来的三个底层认知，尤其值得中国企业去深刻意会：认知1：无论事情体现优劣，都具有强大的熏染力。套用中国的古话，就是物以类聚、人以群分，近朱者赤、近墨者黑。

当体现优异的人占绝大多数的时候，其他人要么跟上大队伍一起前进，要么将无地自容。反之，凭据哈佛商学院的研究结论，当“体现平庸+狂妄自傲”的人占比凌驾三分之一的时候，整个团队都市被他们感染，企业的人才密度会越来越低，衰亡也就成为一定。

认知2：对于优秀人才而言，不需要“体面”这种工具。在《不拘一格》中哈斯廷斯讲到，提高人才密度之后，就可以引入坦诚文化。

你心里明确，坦诚直接的反馈，可以成倍的提高事情效率，但大多数企业却很难做到这一点。因为这样会让自己或别人很尴尬。在事情关系和人事评价上维护体面，让企业内部看上去一片“和谐”，但却因此而无法成就卓越。

对于优秀人才而言，发展和成就才是最重要的工具，他们会为此而无所忌惮。正像《不拘一格》中所说的：自我掩护，是人与生俱来的本能。人们不喜欢坦诚，但必须要坦诚，因为这是成就卓越的唯一选择。哈斯廷斯给出的公式是：高绩效+无私的坦诚=极高绩效。

任正非也重复强调：体面是无能者维护自己的盾牌，只有不要脸的人才气干成事业。基于人才筛选上的更高尺度，奈飞的坦诚文化，比华为贯彻的越发彻底。

认知3：对于优秀人才而言，自由与责任是一枚硬币的二面。哈斯廷斯在《不拘一格》里说：人才密度提升和坦诚文化建设之后，你就可以逐步取消管控，营造越发自由的事情情况。

因为对于优秀人才来说，你赋予TA的自由权越大，TA的归属感和责任感就越强。许多企业中，升官意味着是一种权和利的夸奖。但在华为，被提拔的滋味却很庞大。任正非在25年前就说：在华为，当官要明白为一种责任，一种牺牲了小我私家欢愉的选择，一种要作出更多奉献的时机。

当官才知责任大，才知担子重。为了在取消管控上能走得更远，奈飞文化准则的第1条就是“我们只招成年人”。你可能会说，我们招的也都是18岁以上的成年人。

我要告诉你的是，此“成年人”非彼“成年人”。你敢把这条写上去，就已经乐成的砍掉了绝大多数的应聘者。我所明白的“成年人”，是对自己的行为负完全的责任。主要体现在二个方面：1、对自己的事情卖力。

功过操之在我，月亮不会惹祸；心田盼望成就，无需外力欺压。2、对自己的发展卖力。自己不想发展，谁都帮不了你；心田盼望发展，人人都市助你。从制度经济学的角度看，管控会增加制度成本。

其中最大的成本，就是抹杀掉人的缔造力。你已经看到，由公司高层提倡的流程与制度建设，是企业渡过创业期之后的普遍选择。

但同时也会看到，在“成年人”的世界里，沿着这条路恒久走下去的一定效果：先失去缔造力，接着失去效率。因为自由，才是通往责任之路。这正是哈耶克在《自由秩序原理》中的焦点看法：规则的建设和生长，是为了让人变得越发自由。

给予人行动的自由，并不是给到小我私家更大的满足，而是因为这比根据任何下令方式去行事，能更好地服务于他人。22年前，任正非“曲线救国”，假借流程知名，行人的革新之实。待人的专业化能力提升之后，再大幅的简化流程，让人重获“自由”。针对华为现存的权要主义，华为轮值董事长徐直军说：我们要做流程的主人，而不是流程的仆从。

华为的这种自我批判，也值得你去反思。今天，快速变化的商业情况，让企业活下去变得越来越难。老大及几个牛人的气力越来越有限，只有释放绝大多数人的缔造力，企业才有可能成就卓越。

企业生长中必须要建设规则，但应该本着《不拘一格》中“人才重于流程”的思维模式来建设规则。因为人，才是一切的基础。

智能时代，人的最大价值就在于TA的缔造力。奈飞的自由休假制度和取消差盘缠审批制度，都是释放缔造力的乐成规范。讲到这里，你或许依然疑问重重。

中国现在的社会情况，以及你所处的企业情况，与奈飞相去甚远，学华为都如此之难，更况且要学一家美国企业。好比，我们企业的人才密度很低，究竟该怎么办呢？中国的体面文化比西方愈甚，如何建设坦诚文化呢？自由度提高一定会导致某些人滥用权力，风险又该如何去规避呢？所幸，《不拘一格》并不是给到你现成的谜底，而是带给你二方面的重要借鉴。首先，你要遵循先提高人才密度，再引入坦诚文化，再淘汰管控的三步曲套路。这三者是相互关联的一个整体，并分为三个阶段迭代升级。

也就是说，罗马城不是一天建成的，你要走循序渐进，终成正果的恒久主义门路。对中国企业来说，人才密度更低，坦诚文化也更难建设，但朝着这个偏向前进却无需质疑。更重要是，以上方法论能够有效落地的关键，在于你在上述三大认知上的不停升级。

认知突破之后，你一定会发现，奈飞的做法，与华为的做法只是偏重点的差别，并没有本质性的差异。企业都在与时俱进，IBM之外，我们可以越发开放的借鉴最前沿的全球治理实践。包罗字节跳动、中国有赞在内的许多新生代企业，已经在自己界说的赛道中，不停探索出与奈飞方案类似的本土化做法。

回首企业治理的百年历史，可以发现，我们一直在朝着人本主义的偏向演进：从关注物质需求到关注精神需要，从掘客动物本能到掘客心灵智慧，从重视社会角色到重视自我实现。我是人本主义思想的坚定信仰者。与马斯洛、罗杰斯一样，相信人的潜能，另有着庞大的释放空间。

这正是企业在自我颠覆中恒久发展的动力源泉。

本文来源：亚慱体育APP官方入口-www.ztxhbj.com